创见干货对于稍微关注科技圈的人士来说，Google现在所做的事都能称得上「匪夷所思」。它完全逾越了网络搜索的「老本行」，将眼光投向了更加深远的未来。从智能眼镜到可以搭建互联网的热气球，从大脑神经网络工程到探测癌症迹象的纳米科技项目，当然还有现在已经逐渐成熟的无人机和无人汽车项目，这些项目每一个都能让人们的脑洞大开。这些研发项目统归于一个名叫「Google [x]」的项目之下。Google [x] 的总负责人阿斯特罗·泰勒于近日分享了目前 Google [x] 的一些具体进展，以及他对 Google 的一些评价，对科研精神的一些态度。他的这篇手稿对于每一个致力于创业的人都具有巨大的价值，因为他所介绍的每一个科技项目无不围绕着「失败」的字眼展开。事实上，这就是一篇有关于失败的故事。每一次进步都是从失败开始，不断在失败中往前迈进。Google 甚至会刻意的去追逐失败，挑战极限，应对更加复杂多变的现实。从本文中你能够全面了解到 Google 在科技领域所具有的伟大无畏的探索精神。且看它如何拽着世界的衣角在时光的隧道中一路飞奔……不知道从什么时候开始，在人们的心目当中，Google 已经成为了一家离经叛道的公司。它现在的 Google X 项目，更是将这种精神演绎到了极致。该项目下面所包含的若干子项目，无一不是瞄准远期的未来，充满不确定风险。相比之下，其他同业竞争者显得如此保守僵化。Google [x] 似乎很乐于将自己安放在某本科幻小说的扉页下面，而不是藏于上市公司的财务爆表里。打头阵的项目便是无人汽车，接下来是 Google Glass，智能接触透镜、Google 的大脑神经网络工程，能够通过热气球架接起来互联网的 Loon Project，对了，还有一个项目是通过在人体血液里面释放纳米颗粒来尽早地检测疾病的医疗领域的科技项目……但是，最终我们必须看到 Google X 作为一个整体所具有的价值，它所拥有的价值观和思维方式都在告诉人们，在一个摩尔定律支配的时代里，一个研究机构将应该勇于去拥抱那些听上去疯狂的想法，应该试图去跨越那些看似合理的边界，将手触摸到可能性边界以外的地方。它必须愿意面对失败，并且具有足够的理性面了解近期科技水平的极限和瓶颈落在何处。同时，鉴于 Google 也是一家盈利性质的公司。所以 Google X 的掌门人泰勒必须确保这些项目在市场认可以及技术实现突破的前提下，能够找出各自的盈利模型。 实际上，这是一个讲述如何失败的故事。关于 BodyMedia我于 1999 年开办了我第二家公司：BodyMedia。这家公司的设立，就是想要率先掌握属于可穿戴科技产品的未来，比如那些以各种方式安装在我们身体各个部位的传感器和计算设备，我们的生活会因此变得更好美好。在这样的宏图愿景之下，我们所做的第一个尝试是 12-铅心电图背心。这是一个为老年人设计的，提供长期心跳监控的模拟器，对当下的心跳情况以及所存在着的风险进行监控。在那个时候，还没有人尝试着做这样的事。我们尝试着搞出来一件像是衣服一样的设备，在不造成皮肤刮伤，粘着的情况下，获得能够使用的 ECG 信号。我们花了 6 个月的时间研究开发，并且真的做到了！我们还做出了相应的商业计划书。然后，在经过了反复推演和考虑之后，我们邀请了一些 65 岁到 80 岁的老人到我们的办公室体验这款产品，聊聊他们穿戴起来的感受是怎样的，他们对这款产品的看法是怎样的。 他们都给出了不同程度的负面评价。从他们的口中我明白，这一次科技项目算是失败了。我的失败并不是没有做到让研发团队中的所有人坦诚相待。真正失败的地方在于我们没有分清事情的轻重缓急，我们把那些本应该就先做好的事情放到了最后做，我们本应该在几天后学到的东西放到了几个月之后去学。我们本应该以成本更小，也更快速的方式去发现产品中的致命错误。你越是以最快的速度让世界见识到你的产品，你也就越快发现你的想法中存在着怎样的缺憾。让世界与这个产品见面，意味着你需要听到很多你不愿意去接受的声音。因为他们所说的话就是在打击你的积极性，不断的给你全身心投入去做的事泼一盆又一盆的凉水。但是，我们还是得听。长痛不如短痛。在你听取建议之前你做的事情越多，这次教训来的打击性就更加的猛烈。得到了这些给人负面情绪的教训和批评之后，故事并没完，你必须将这些批评转化成你所能够打造的东西，使之能够为自己所利用。回到之前我们所说的 BodyMedia 这个例子上，我们所了解到的事实就是：「人们固然很感兴趣于可穿戴设备，但是他们要么不能把可穿戴设备戴在身上，要么在公众场合就取掉了这些设备，这似乎根本没能融入到他们的生活中。」尽管这种惨痛的教训给我们带来很大的挫败感以及痛苦，但这些都是值得的。我们重新上路，根据用户反馈的意见来重新打造这款设备，多年以后，BodyMedia 被 Jawbone 收购。所以，这我一开始就学会了从失败中汲取教训。并且，这样的态度和精神被我带到了 Google [x] 中。「奔月工厂」的出处在 Google [x] 中，我们不断以最快的速度，尽可能的将最前沿的数字科技能够与现实世界接轨。一路上有很多成绩，学到了不少，当然也有很多磕磕绊绊。我将其都作为生命里的一次难得的经验，今天我就来讲其中的一些故事，从中我们学到了什么，我们是如何让自己快速成长的，以及 Google [x] 的成长经历。在过去的五年时间里，我们一直在 Google [x] 工作的很卖力。这个研究机构被我们亲切的称之为「奔月工厂」。其中有一些人称之为研究实验室，但是我们认为「奔月工厂」这个名字更加与众不同，拥有一种超凡脱俗的气质。当时，在 Google [x] 刚成立的时候，我和拉里·佩奇坐在一起，讨论该怎么去定义以及形容 Google [x] 的使命愿景。他说不出个所以然来，于是我开始不断的向他提问，使得我们在问答之中逐渐趋近一个我们想要的理想的答案。「它是不是一个研究中心」「不是」。(很好，我也是这么想的。)「我们是不是在为 Google 重新建立一个商业部门？」「不是。」「那么是不是一个孵化器呢？」「有点儿像，但还不完全是。」这个时候我想起来肯尼迪总统在 1961 年致全国的讲话，说我们要在这个十年的年末将人送到月球上！这也就是登月计划的出处。所以我就问到：「我们是不是在做一项登月计划？」拉里·佩奇回答道：「是的！这就是我们所做的一切！」听到这一切，我回了他一个非常满意的笑容。当我们说我们在搞一种登月计划的时候，那么就意味着我们要拿出来的成果要好于目前科技水平 10 倍以上，而不是某种渐进的，累积起来的进步，比如 10%这样的缓慢递增。这同样涉及一些风险，以及我们对未来世界方方面面的研判。（比如自驾驶汽车和智能接触透镜）。之所以我们说是「工厂」，是想通过这种方式提醒我们自己，我们是要直接作用影响到真实世界的。我们固然是会承担其研究层面的各种风险，但我们是在给真实的世界开发产品和服务。这也意味着我们在商业层面具有很高的经济潜力，这样 Google 才能有理由不断的支持我们向前。 我们对「登月计划」所采取的方式方法，从某个角度可以以上面这一张图来揭示。这就是我们来鉴别一个项目是否值得我们去尝试的指导性蓝图。在「严重问题」，「极端方案」，和「突破性科技」三者重合的那部分才是我们需要进行创新突破的关键区域。但是这个蓝图并不能保证我们百分之一百成功，它总是在每个项目的各个层面给我们品尝失败的滋味，而对于我们来说最困难，也是最具有挑战性意味的地方就在于，尽可能快的试错，试成吨的错，然后从错误中汲取到一切能够让我们强大起来的力量，再次出发。我们也曾经在媒体上看到过各种各样的创业者起起伏伏的创业故事。但是没有一个好的报道能够承认，或者描述出来创业者在面临十字路口时何去何从的那份纠结和迷茫的心态。我们就有这样的强烈感受。我们在 Google [x] 中每一个项目的开发都有这样切身的感受。作为创业者的你并不是孤单的。这也没有什么不好意思承认的。真相是：没有人真的对如何解决一个问题做到百分之一百的了解，拥有绝对完美的方式方法。这对于重大科技项目尤其如此。现如今我们能够让大家看到的项目，大家都愿意用「疯狂」来形容，其实它们无一不是从失败的案例中走出来的。对于我来说从失败的教训中一路摸爬滚打过来并不是什么有趣的事情，有些时候我们甚至在从失败中学习经验都做不好。不过只要你肯接受失败，那么就是走在正确的道路上。我想我们所经历的一切肯定会对你如今面临的挑战有着指导意义和现实价值。所以让我们放轻松，走进我们曾经一连串的失败中看看其中到底有什么，这样你才能真正的理解失败有时候并不意味一个 bug，而是产品上某个必备的功能。想知道失败究竟从哪个角度能被解读成为产品的某种功能，而不是 bug 呢？在接下来的篇章中，我们将走进这家「奔月工厂」，去探访那些即将改变世界的项目。第一个我们将谈到的项目就是能够在空中搭建起来互联网的 Google 气球项目。敬请关注。